（湯浅　誠／カクタス・コミュニケーションズ株式会社　代表取締役）   前回のブログ記事で中国の研究費について少しお話をさせていただきました。恐らく国としてはイケイケドンドンで進んでいると思いますが、基礎研究への国からの直接投資額を見ると、それ程大きな金額には見えないと書かせていただきました。こちらについては今後半年で新たな知見が得られたら、改めてお話できればと思っています。 中国でも分野別でかなり事情が異なっているようですので、今回はそこを重点的に書いていこうと思います。まず日本でも言われている理系と文系の格差ですが、中国の方が更に大きい印象を受けました。今回お会いした方は皆さん大きな括りで言えば理系でしたが、ほとんどの中国人研究者が「詳しくは知らないけど、文系に研究費予算はほとんど投入されていないと思う。中国はもう明確すぎる程に科学技術に焦点を当てており、人文社会系は重要視されていない」とお話されていました。この現象は全世界規模で起きているのでしょうか？！ では重要視されている理系は全分野に予算が来ているのかというと、そうでもないようです。南京でお会いした准教授の方は環境学の研究をされています。どちらかというと応用よりは基礎科学中心の研究のようです。そのため企業との共同研究はあまりなく、また規模の小さい大学であるため研究費の獲得も苦労されているようでした。大学が生き残るために海外での研究経験をある人たちと国内のみの研究者を入れ替えしたいらしく、厳しい英語論文数のノルマが課せられています。よって学内でも必死の生き残りをかけ、このお客様はしばしば身銭を切ってでも私達にご依頼をしてくれていました。また依頼サービスも様々で論文の校正のみならず、中英翻訳、そして論文投稿サポートまで幅広くご利用いただいています。研究以外に教育活動が相当忙しいので、ご自分で論文をすべて英語で書いて、投稿から再投稿の準備までをすべてこなすのは時間的に無理のようで、「あなたたちに任せられるものは基本的に何でも依頼している」とのことでした。それで研究費では賄い切れないところはご自分で負担されているようです。 同じく南京の別の情報系大学の教授にお会いした際にいただいたお話は「教授になっても論文発表が少なく、研究費が少ないと、委員会や部会での担当をどんどん外されてしまう。自分が大学である程度のプレゼンスを維持するためには、この二つ（論文、研究費）はずっと必要。解雇される事はないが、結果が出ていないと様々な人事に影響が出るので、実際はあくせく論文を書いている」とのことでした。 ではメジャー大学ではどのような状況でしょうか？上海交通大学でお会いした2名の准教授（工学、情報学）のお話は色々と共通点がありました。かなり大学の経営が特徴的でしたので、要点を以下まとめてみました。 ＊＊＊＊＊ 1. 経営陣がかなりの裁量で人事権を行使しており、雇用安定は結果（論文、研究費）が相当の割合を占める。しかし中国独特の「人間関係」も同時にものをいうので学科長、学部長から気に入られるのは大変重要 2. 教員の給料の裁量も大学にあるようで、ベースを下げたり、また上げたりすることもある。上げる理由は主に海外からのスーパー研究者を雇用する場合で、人によっては数千万円相当の給与を払っている場合もある。逆にベースの給料は低く、業績により上積みされている。研究費をたくさん獲得すると、その一部を自分の給与にする事ができる 3. 大学を挙げて教員にベンチャー設立を促している。ただ大学から何らかのサポートがある訳ではなく、どちらかといえばトップダウンで奨励されている 4. 実際ベンチャーは設立されているのか？上海交通大学は抜群の知名度を誇るので、共同研究を希望する民間企業が多く（実は今の中国では我々の定義である純民間企業が半数以上あります）、共同研究を目的としたベンチャー立ち上げは積極的に行われている 5. その事情を反映してか、民間企業からの研究費支援は相当ある（お会いしたお二人とも政府系資金と民間資金は同額程度あるとお話されていました）。お話を伺っていると研究者から、民間と共同研究する事の抵抗感は全くない。むしろ一緒にやれることは積極的に行う姿勢。ただしこの話は有名大学限定で、小規模大学では稀。 6. 研究室の院生を卒業させるためには、SCIにインデックスされている英文誌での掲載が必須なので、学生の論文にかなりの時間が取られる。しかしそのノルマがあるので、各研究室から必然的に年間論文10本以上が掲載される 7. 学内には民間企業の広告や展示ブースなどもあり、日本の大学と違い、相当コマーシャルな匂いがしました。学問、研究の重要性は当然ですが、稼ぐ力も同様に求められるのが日本との違いのような気がします ＊＊＊＊＊ ここまで読まれて若干疑念を持たれる方もいるかと思います。「やりすぎだ」「節操がない」「拝金主義だ」などなど、私もなにかしら感じる事はあります。ただその一方でグローバル企業の一員として他の外国籍企業と争う時に感じるのが、勝つためのルールはあってないようなもの、そしてやったもの勝ちの世界でもあるということです。美しく試合をしても負けては意味がない。柔道がその例かと思いますが、一本のみを狙っても判定で負けてしまったらダメ。柔道の世界では、フランスを中心としてヨーロッパの柔道レベルが上がったために、日本的な柔道が変わり、今のグローバル柔道の形になりました。 私は日本のアカデミアが中国を見習うべきと思っている訳ではありませんが、中国で起きている熾烈な争いとそれに伴う論文数の増加（また最近では品質も上がって来ています）、大学のランクアップを見て、科学技術先進国としてどう対応していくかを考えたほうがいいと思います。日本のトップ大学の中長期目標を拝見すると多くの大学がTHE大学ランキング100位を目標としていますが、競合（中国、韓国）はなりふり構わず突き進んでいます。目標を掲げる以上、達成するための行動指針があると思いますが、ランキングは相対的評価なので自分達だけを見ていては意味がなく、海外の競合大学の動向にあわせて自分達を変えていかなければなりません。 「中韓と同じようには戦わない」と決めるのはもちろん問題ないと思いますが、その場合は一律ランキング100位ではなく、自分達の立ち位置だったり特徴をしっかり考え、「我々はランキングではなくてこの方向で進んで行く」との日本らしさを出す時期にいるのではないかと思いました。でもこのオンリーワンを貫くのは大変で、一貫性、忍耐そして各ステークホルダーに対する継続的な対話が求められます。 部外者が各国の諸事情を深く理解していないで好き勝手な事を言ってしまいましたが、ものすごい勢いで伸びている中国の内情を少し見てしまうと、正直普通の戦い方では勝ち目がないと思ったので、本記事でその状況について綴ってみました。

（湯浅　誠／カクタス・コミュニケーションズ株式会社　代表取締役）   今年度から中国マーケットを担当し始めたので、早速現地に出張して現場を自分の目で確かめてきました。中国に対しては兎角間違った情報や認識が流れてくるので、先ずはお客さんにとにかく会うと大号令を出し、上海地域のお客様6名とお会いしてきました。まだまだ足りないので、今年度は毎回の出張で必ずお客さん訪問をしようと思います。 中国はとても広いので、上海地域と言っても南京（上海から北西300キロ程度）まで含んでおり、3日間であっちに行ってこっちに行ってと大忙しでしたが、やはり現地でしか聞けない大変貴重なお話をいただいたので、このブログで共有させていただきたいと思います。 今回お会いした中国のお客様のプロファイルは以下のとおりです。 上海交通大学工学系　准教授 上海交通大学情報学系　准教授（日本で博士号取得後、名古屋大学でポスドクを1年経験） 大学附属病院　医師 南京大学　准教授 南京情報系大学　教授 南京農学系大学　准教授 上海交通大学というと何か運輸関係の大学と想像してしまいますが、中国では知らない人はいない超名門総合大学です。参考として、THEアジア大学ランキング20位の大学です。（ちなみに、東京大学8位、京都大学11位、大阪大学28位）南京大学は17位です。南京では小規模の大学のお客様とお話が出来たので、大規模の大学と小規模の大学に加え医師のお話を伺う事が出来、初回のヒアリングとしてはかなり満足がいくものでした。 上海オフィスの中国人スタッフにアポ取りと通訳（英語が出来ない方がいた場合に備え）で同行してもらったのですが、上海交通大学と南京大学は全て英語でお話が出来ました。それ以外は全て通訳してもらったのですが、やはり大学のレベルと英語力は比例するものだと実感しました。また今後は中国語を勉強して、一人でも中国人のお客さんとしっかり話せるようにならないと、本当の情報は得られないなと痛感しました。これはこの先2年の課題と目標です。 さて中国のアカデミアは今どの様な状況にあるかというと、議論するまでもなく超上昇志向ですね。悲しいですが日本と真逆です。それでは予算とポストがふんだんにあるのかというと、実はそうでもないようです。勿論予算を取れた人はかなり余裕がある感じはしましたが、地方大学だったり小規模の大学（中国の大学は全て国公立なので私立大学はありません）の研究者は必死に着いて行っている感じです。 「予算が取れなかったら本当に研究が出来ない」という嘆きの声を聞いた事は日本でも何度もありますが「3年間研究費が取れなかったらクビになる」や「年1本の論文しか発表できなかったら降格させられる」と嘆く教授（ポスドクや任期付きの助教ではありません）にお会いした事はありません（恐らくゼロという事はないかもしれないですが、限りなく確率が低い気がします）。 中国の研究者はえげつない程の競争にさらされており、その評価指数はかなり「研究費」と「論文」が占めています。どちらかというと研究費を獲得するために論文を書きまくっているというのが現状です。また国の研究費を獲得すると一部自分の給料に出来る（これは各大学の方針によるので、一概に何％とは言えませんが、日本には無い制度です）ので、血眼になり申請書を書くようです。また中国では「人間関係」も重要な要素なので、適切な人脈作りは研究者として生き残るために不可欠だと感じました。 日本だと問題になりますが、自分の研究費申請書を誰が査読しているのかを知り合いの研究者に聞きまくるのは当たり前のようです。実際打ち合わせ中にお客さんのWeChat（中国版LINE）アカウントにその問い合わせが来ており、見せてもらいました。研究費も日本と似ており、科研費に相当する中国国家自然科学基金委員会（NSFC）による基礎研究重視の「一般プロジェクト助成」、若手支援を目的とした「青年科学基金プロジェクト」、大きな成果が期待できそうな研究に重点的に資金配分する「重点プロジェクト」など、基礎研究をサポートする研究費は総額約4000億円相当です。中国の高等教育に所属している研究者数は75万人程度で、日本が30万人程度ですので、予算規模は日本と似たり寄ったりかなと思います。 日本のJSTと似たような組織である科学技術部（MOST）によるトップダウン型研究もあり、「国家重点基礎研究発展計画（973計画）」が500億相当の予算を配分しています。他にも様々な予算があるようですが、基礎研究に重点的配分をしている予算は大体この程度だと思います。 ここで皆さんには一つの疑問があると思います。「あれ、中国の研究費予算ってこの程度なの？」私も同じ疑問がありました。というか今もあります。この答えはこれから探します。ただ思っている以上の潤沢な予算が中国にあるわけではなく、だからこそ熾烈に争って勝ち取る必要があるようです。3年負けたら降格だって減給だって、時には解雇だってあります。 必死に研究をして論文を書きまくり、年度初めは申請書を書きまくり、コネを駆使して採択率を上げようとする。その合間に学生の面倒を見る。程度の違いはあれ日本と似ています。ただ唯一にして最大の違いは、ポジションや給料が容赦なくなくなる中国と、教授になってしまえば比較的腰を据えて研究に従事できる日本です。中国は論文が必然的に増える仕組みですね。給料に関係してきますから。 これがいいか悪いかの議論ではなく、中国の現状だというのが知れたのが今回の出張でした。まだまだお伝えしたい内容があるので、次回のブログでは研究分野別でどのような違いがあるか綴ってみたいと思います。

（湯浅　誠／カクタス・コミュニケーションズ株式会社　代表取締役）   新年度も早半月が経ちました。第1週は日本で昨年度のレビューと今年度の大枠目標をチームと共有しましたが、グローバル全体で大きなチーム再編が計画されており、その協議中であったため、具体的なプランニングは出来ずにいました。 4月10日からのインド出張で全てがクリアになり、自分の役割も明確になりました。まあ本当に変化するのが好きな会社だなーと半分皮肉ながら感心してしまいました。今まで私の直轄で働いていた日本スタッフもレポートラインが本社の人に変わったり、そもそものKPIが今年度になり今までと180度変わったり、リーダーシップが日本からインドに移ったりと、発狂する人が出ても驚かない状況でした。 そんな中私の役割はどうなのかというと、180度どころか、転職したのではないかと思う程違う仕事をする事になります。日本での活動は引き続き行いますが、ずっと責任を持って担当してきた、会社の売上の大半を占める個人向けサービスにはあまり関与する事はなくなり、法人向け新サービスのみに注力をして、それ以外は基本的に中国マーケットに集中します。 これまでの日本におけるブランディングやアウトリーチ活動が評価されて、知名度が圧倒的に低い中国でプレゼンスを高めてきてほしいとの指令が出ました。もちろんこの辞令は喜ぶべきもので、中国という巨大マーケットに関与できる事は幸せだと思います。ただこれまでの経験がどこまで活かせるか、また言葉の壁もある、人脈はない、制度を理解していないと、不安要素がたくさんあるので期待少し、不安大で突入していきます。 この大きな体制変更を、今回のインド出張中のグループ全体会議で共有して、その後みんなでディナーをしていたら中国のマーケティングマネージャーが話しかけてきて、「一緒に働ける事を楽しみにしている。是非エディテージブランドを中国でNO.1にしよう」と言われ、また「我々中国オフィスは常に日本チームに追いつく事を共通目標にしてきた」と。その場で計算機を使い、今の中国の売上と成長目標値を聞き出し、果たして計画通りにいけば（日本人からすると超天文学的な数字です！）何年後に日本に追いつけるか計算したら、その結果は「3年」後。 「では3年後に日本を追い抜く」を目標にしようと！これを中国オフィスのみんなと共有して実現に向けて動き出そうと。その発言をしている自分を客観的に見て凄く複雑な気がしました。これまで日本チームのみんなと必死に会社を成長させ、その結果いまだにカクタスで一番の地位を誇っていますが、自分のチームを早く抜かせと別のチームに発破をかけているのです。 しかし国の規模を考えれば中国が日本より大きくなるのは必然であり時間の問題です。経済規模においても、学術の世界においても（論文数）既に中国を日本を抜いているので、カクタスでも中国が一番のマーケットになるのが当たり前であり、そうなっていないのは会社に問題があります。 今までは中国チームを弟のように「お前らもしっかり頑張りなさい」と見てきましたが、これからは自分の息子のように扱い「お前（中国）はお兄ちゃん（日本）より立派になりなさい。お父さんも一緒に頑張るから」と。しかし日本のみんなには「絶対負けない。これからも成長しつづけて、常に1番で居続けてみせる」と思って仕事をしてもらいたいです。 トップマーケット同士が切磋琢磨するのが会社にとり一番で、特定のマーケットがあまりにも幅を利かすと偏った思考や体制になります。日中2強体制が出来て、その両方に自分が深く関われる日が来るのを楽しみにしています。中国では失敗してボロボロで帰ってくるかもしれませんが、負けるにしても全力で戦ってきたいです。負けたとしてもそれは自分の実力ですから。 このブログ記事はどちらかというと社内向けメッセージになっていますので、是非日本スタッフのみんなに読んでもらい、自分達を奮起してもらいたいです。「負けてたまるか！」と。私は反骨精神が強いので、挑戦されると絶対見返してやろうとムキになりますが、ここではその様な反応を期待しています。 インドから帰国する機内で今記事を書いていますが、バックで流れているANAテーマソングAnother skyがいつもと違う感情を与えてくれています。今までは何があっても常に「日本」の空を中心に動いていた自分が、これからは別の空（another sky）を中心に動くのかな？と。今後も変わらない事は、これまで日本におけるブランディング活動を支えてくれた日本の相方はそのまま中国に輸出です（笑）！

2018年3月期が終わり、また会社にとり新年に突入します。私達はFY18と呼んでいますが、FY18は私のキャリアにおいて、最も印象が残る1年でした。 カクタス初の海外拠点として、2007年7月に日本オフィスが誕生しました。当時私は実家で父と働いていましたので詳細を詳しくはわかりませんが、法人のお客様サポートをメインとして立ち上げ、当初は個人より法人に重きを置き活動していました。私は同年12月にカクタスに戻りました。FY18はカクタスジャパン、そして自分の10周年記念でした。 我々へのお祝いなのか、この１年はたくさんの記録を打ち立てる事が出来ました。一番のハイライトが年間売上がついに20億円を突破した事です。年初に目標を立てた際はかなり高い壁に思えました。事実Q1はだいぶ苦戦をして、7月頃は「今年は無理かも。。。」と弱音を吐いていました。しかし社員一丸となりこの困難を乗り越え、Q4には毎月2億円を超える売り上げ（こちらも初）をたたき出し、無事20億円を達成できました。会社が設定した目標に対しては98％の達成でしたが、自分自身は100％をつけていいかなと思いました。 本社的にはまだまだ足りないと言われますが、恐らく翻訳業界で最も短期間で成長している会社だと思います。また今の成長率を保てば10年後は100億円も目指せると思います。 毎年数十％の成長を目指す会社では、当たり前ですが昨年と同じ事をやり続ける事など決して許されません。白鳥のようにクールな顔をしながら、裏では必死でチームを鼓舞し、また自分自身も１スタッフとして全国を駆けずり回っていました。これまでの10年間に途中で脱落した人、そして退席いただいた人、またがんばって付いて来てくれた人、様々です。足を引っ張られたり、何度か弁護士さんのお世話にもなりました。その時々で自分の運命を呪ったりもしましたけど、会社が数名の零細企業（インド終業時）から600名（グローバル全体で）に成長する過程を全て見る事が出来て、いい人生勉強になりました。酸いも甘いもですね！ そして私のこれからの10年は今までとは違う旅となりそうです。まだ詳細は本社と協議中ですが、日本以外の国も本格的に関与していくことになりそうです。日本での経験がどれほど他国に活かせるのか？日本での活動をコピペして成功する程甘くはないと思います。また国民性も違い、日本人のように勤勉ではない人々を管理する事になります。その条件で、日本よりも成長を求められる環境はなかなかチャレンジングですが、自分を成長させるために、これはいい機会だと思います。 日本チームはカクタスグループで最も優秀なチームです。彼らは私の関与はミニマムで充分に活躍してくれると思いますし、そうなってもらわないと困ります。また日本チームの中から将来グローバルポジションに就く人も出ると思いますし、そう期待しています。日本人はグローバルで活躍できないとよく言われますが、約束を守る、仕事は責任を持って最後までしっかり実行する、そしてチームワークを重んじる、素晴らしい資質を兼ね備えています。「えっ、そんなの普通じゃん？！」と思われる方がいると思いますが、それは日本人としか仕事をしていないとそう感じますが、グローバルと仕事をするとこの違いを常々感じます。 次の10年はカクタスにとっても私自身に取っても成長フェーズに入ると思います。試行錯誤の10年から、その経験を活かして大きく成長する10年です。成熟を目指す30年に向け、これから与えられる10年を大切にしていきたいと思います。その頃は50歳になっているので、少しは貫禄のある社長になっているかなと期待しています。 これまで至らない事ばかりの自分を傍で支えてくれた日本オフィスの社員に一番の感謝をするとともに、私にかなりの責任と権限を与え、信頼してくれた本社経営陣にも感謝をしたいと思います。 言うまでもなく、ミスをしたり不完全なサービスをしても支えてくださったお客様、パートナーの皆様には心から感謝の意を述べさせていただくと同時に、今後はより良いサービスのご提供を目指し精進していきたいと思います。 皆様、これからもよろしくお願いします。

（湯浅　誠／カクタス・コミュニケーションズ株式会社　代表取締役）   私には現在2歳10か月になる双子がいて、日々子育てに奮闘しています。双子の場合は特に、生まれた時から夫婦で子育てはあたりまえというか、父親の育児参加なしでは成り立たちません。乳幼児の時はミルクをあげるのは同時、離乳食になるとご飯は一緒にあげる、寝かしつけも同じです。お子さんがいる方はわかると思いますが、乳幼児は一人でミルクを飲む事はできません。必ず誰かが哺乳瓶を持ってちょっとずつミルクをあげなければなりません。 未熟児で生まれた我が子たちは1か月間入院していたのですが、仕事の後に病院に行き、育児練習をしたのを覚えています。看護師さんから口を酸っぱくして父親の育児参加の必要さを説かれました。「ほら、パパおむつを交換してください。手が震えていますよ！」「そんなミルクの上げ方だと飲んでもらえませんよ。相手の事を考えて」と結構厳しくご指導をいただきました。 そんな境遇でしたので、育児はすぐに日常生活の一部になりました。朝はどちらかがおむつ交換かご飯を作る。ご飯は一緒にあげる。さすがにその後は会社ですが、日中サポートが出来ないので朝と週末はなるべく精力的に動くようにしています。 毎日子供と接しているとちょっとした異変にすぐに気が付きます。最近娘は話ができるようになってきましたが、まだまだ十分な会話はできませんので、子供達の様子を見ながら（特に原因不明で泣いている時）何が不満なのか？を考え、その解決策と思われる事を一つ一つ提示して、向こうのフィードバックを見ながら「あれ、これじゃなかったか。じゃあこれかな？」みたいな感じで試行錯誤します。これは文章にするともの凄く単純で簡単な作業に思えますが、子育てを始めてから 3年近く経った今でも、私を悩ませる仕事です。子供の機嫌が悪い原因は、体調が悪い、ただ単に不機嫌、注意を惹きたいなど様々ありますが、母親と違い経験値が圧倒的に低いので、「原因はこれだな」と仮説を立てて対応しても、ほぼ最初は不正解です。するとさらに子供に泣かれてしまいます。別の対応をして次も不正解になるとギャン泣きになり、こんどは私がイライラしてキレてわめいてしまいます。コントみたいな話ですが、これが日常の育児風景です。 仕事で普段マーケティングチームを管理しているので、ビジネスに何らかの問題が発生した時には、チームの皆と解決すべき課題を見つけ、解決策を考える事に頭を使いますが、子育てとマーケティングにはいくつか共通点があると感じることがよくあります。まず第一に、当たり前の話ですが、目の前の課題に対して「正しい解決策を提示しなければ、問題は解決しない」。そんなの当然でしょ？と思われる方もいると思いますが、意外とチームが提案してくる解決策と本来解決すべき課題との間に根本的な乖離や飛躍がある、ということが頻繁にあります。たとえば「あるサービスの売上が下がった」という時、チームが「リーチアウトが足りていないから新しい広告を出しましょう」と提案して来たとします。一見効果があるように見えますが、「新しい広告を出す」という解決策が、本当にあまたある仮説の中から精査して結論づけたものなのか、あるいはただの思いつきや直感なのか。担当者にその結論に至った論理展開を聞くと、一見よく考えられた仮説に見えて、実は後者であることがかなりあります。 第二の共通点は、経験値の重要性です。さっき自分は子供が泣いている原因の仮説を何度立てても不正解だったと言いましたが、それでも辛抱強く何度も試行錯誤してきた今は、少しずつ正解率が上がって来たように思います。マーケティングの仕事でも同じです。この課題をなんとしても解きたいと思い、試行錯誤を繰り返してきた人であれば、なんとなく答えは自分が持っている駒のどれかだろうな？とわかってくるようになります。ここで重要なのは、失敗を一番多く経験した人が一番多くの解決策を持っているということです。社員にたくさんの事に挑戦してほしいと常々伝えているのは、この経験値を高めてほしいからです。 類似点のある子育てとマーケティングですが、大きな違いはフィードバックを得られるスピードかもしれません。自分が間違った対応をした時、子供からのフィードバックは瞬時に返ってきます。なので、間違っているということがすぐにわかり、次の手を考えることができますし、解決しないと泣き止んでくれないので必死に答えを見つけようとします。ですが、マーケティングの仕事では自分で自分の仕事のフィードバックを取りに行かなければならない、つまり効果測定をしなければなりません。これも気をつけなければいけないポイントは、どこからデータを取るか、どの様に取るかで、全く違う結論にたどり着いてしまうことです。子育てがうまくできたかどうかのフィードバックは他者依存型ですから、相手の反応を見ればいいのですが、マーケティングの仕事でのフィードバックは自己依存型ですので、かなりのスキルが求められます。かなりの学習と訓練をしなければ身につかないスキルです。 カクタスの社員には、仕事も、子持ちの社員には子育ても、両方試行錯誤して色々な経験をしながら頑張って欲しいと思います。最後に、子育てとマーケティング、どちらも「慢心が身を滅ぼす」というところが共通の真実かもしれません。実はこのブログ記事を書こうと思いついたのは最近起きたアクシデントからでした。週末に子供を実家に預かってもらって 嫁さんと二人で出かけようと計画していたのですが、子供たちにとっては親がいないお泊まりは初体験。実家に連れて行く車で寝かせてしまって、朝までそのまま起きないようにと計画していたんですが、こっそり実家を出た後で、子どもたちが親がいないことに気づいて大泣きをしていると連絡が。迎えに行くと、子どもたちが二人とも今まで見た事もないくらい狂ったように泣いていて、夜中も心配で何度も起きては泣き出し大変でした。話はそれで終わらず、娘はショックで高熱を出してしまい、息子は泣きすぎて喉がガラガラ。嫁さんと、やっぱり初めてのお泊まりは一緒に寝てあげないとダメだったね、と反省したのでした。もう大きくなって来たから大丈夫と鷹をくくって、慢心したのが原因でしたが、これもやってみなければ分からなかったこと。 マーケティングの仕事でも、初めての試みを行う時は現場のプレーヤーと経験者が一緒になって状況を判断しながら進め、必要に応じて撤退も考慮しながらやることで、リスクは減らせるよなー、と思いました。子育ても仕事も、試行錯誤して痛い思いをしながら学んだことが一番身につくのだと思います。